CAPÍTULO 7

TRABALHANDO COM ALIANÇAS INFORMAIS E CONTRATUAIS

“Acabamos chegando a um contato, com muitos detalhes no papel. Mas nossa aliança era de fato formada pela visão e pelos entendimentos comuns que desenvolvemos antes disso. O espírito era que tínhamos duas empresas capazes de se completar mutuamente e de satisfazer as necessidades uma da outra. Os contratos já existentes há anos, mas nunca olhamos muito para eles.”
Gerente da DowChemical, comentando a aliança de sua empresa com a Personal Care, para um novo tipo de fraldas.

Embora muitas alianças envolvam acordos formais, nem sempre é necessário um contrato. As alianças informais podem ser uma forma valiosa de cooperação. Praticamente em todos os dias úteis existem pessoas de toda a Corning, de todos os níveis, visitando seus colegas em outras empresas para comparar anotações sobre novos produtos, tecnologias, processos de controle de qualidade, conceitos gerenciais, programas de igualdade de oportunidades, aplicações de computadores e muito mais.

As alianças informais são úteis sempre que os riscos sejam pequenos. O ponto até onde elas podem ir depende da confiança mútua.

A cooperação informal é um ponto de partida natural para acordos mais formais. Antes de assumir compromissos as empresas têm mais flexibilidade, bem como mais espaço para explorar seu relacionamento e resolver as questões que poderiam causar problemas mais tarde. Posteriormente, quando elas estiverem preparadas para assumir compromissos importantes, os contratos serão usados para formalizar os entendimentos.

Quando usar Alianças Contratuais
Um contrato é um plano mútuo de negócios legalmente reconhecido. Uma vez iniciada a execução, as mudanças somente serão possíveis se forem mutuamente aceitas. Portanto os contratos, embora fortaleçam as promessas, restringem a flexibilidade.

Uma das formas de tornar um acordo mais adaptável é planejar com cuidado para aquilo que pode acontecer em diferentes condições. Existem, porém, limites para a capacidade de previsão. Por exemplo, não se pode ter certeza a respeito de como um mercado irá reagir a um novo produto, ou qual será o resultado de um projeto de P&D, mesmo quando ambos as empresas se esforçam ao máximo.

Elaboração de Alianças
O conceito de elaboração de alianças é de gerenciamento seletivo dos riscos. Resolva o máximo possível de questões antes de assumir um compromisso. Depois, use uma combinação de controle de riscos, incentivos ao desempenho e divisão de riscos para equilibrar seus compromissos.

Planejamento conjunto reduz a incerteza
Na gerência de riscos, o primeiro passo é escolher um parceiro com o qual você possa trabalhar. A seguir, coopere informalmente para definir objetivos e desenvolver planos. Isso prevê uma visão mais clara dos maiores riscos que estão à frente. Se as coisas não andarem como você esperava, você poderá desistir sem romper nenhum compromisso.

Para identificar os riscos mais significativos de uma aliança proposta, considere o valor dos recursos que você irá comprometer, juntamente com as incertezas relevantes. Se você puder ter certeza de que o investimento em capital, know-how, produtos, acesso ao mercado, ou outros ativos, irá produzir benefícios específicos, então não há riscos. Porém, quando a incerteza está presente, você fica exposto a possíveis perdas. O risco cresce com o valor de um compromisso e com o aumento da incerteza.

Os Controles dos Riscos dão forma aos compromissos
É possível aumentar o grau de certeza de uma aliança, através de regras mutuamente aceitas para os riscos que os parceiros querem resolver antecipadamente. A maior parte das regras focaliza as obrigações mútuas das empresas. Outras protegem-nas de condições econômicas adversas ou de decisões governamentais – por exemplo, vinculando os custos a um índice de preços reconhecido, ou determinando o fim da aliança se certas condições vieram a ficar inaceitáveis.

Algumas questões, inclusive competências dos parceiros, conflitos latentes, falhas de planejamento, responsabilidades e relações, somente podem ser decidas através de análises prévias, discussões e experiências em conjunto. Outras são, ao menos em parte, sensíveis a regras; quebrar uma regra é violar um acordo.

As regras adotadas devem refletir suas prioridades. Caso você não possa aceitar incertezas quanto a preços e o desempenho esteja razoavelmente certo, um acordo de preço fixo pode ser aplicável. Em contraste, os contratos de custo mais lucro permitem ajustes às incertezas de desempenho, caso você seja relativamente insensível ao preço. Algumas regras de uso comum estão relacionadas abaixo.

A definição de compromissos mútuos substanciais pode encorajar investimentos importantes. A forma assumida por esses compromissos reflete o investimento e o desempenho que os parceiros desejam influenciar. Por exemplo, podem ser incluídas garantias de volume, para garantir uma base de receitas que cubra os custos fixos permanentes. Por outro lado, um compromisso para um prazo prolongado específico, sem definições do volume total, encoraja um grande investimento inicia. Esses acordos comprometem, total ou parcialmente, as compras do parceiro comprador, com o volume real sujeito às incertezas do mercado. Isso envolve a participação do parceiro vendedor nos riscos.

Nos contratos “permanentes”, os compromissos a longo prazo são renovados periodicamente. A renovação anual de um acordo plurianual dá, a ambos os parceiros, uma confiança continuada no horizonte de tempo mais prolongado, fato que encoraja outros investimentos de risco.

Os contratos também podem ser estruturados de forma a acomodar seqüências de eventos, para que os compromissos possam ser equiparados a futuros desenvolvimentos ainda incertos. A abordagem com menos vinculação é conhecida como um “acordo para concordar”. Ambas as empresas concordam em adiar os compromissos formais até a ocasião em que disponham de mais informações. No ínterim, as ações se baseiam na boa fé e nos interesses mútuos. Esses entendimentos são, às vezes, usados em alianças informais, quando os compromissos são pequenos e as incertezas impedem o planejamento além da fase inicial.

Os Incentivos ao Desempenho Encorajam os Melhores Esforços
Para as incertezas que estão sob o controle da empresa, uma combinação de recompensas e penalidades pode incentivar a conclusão. As recompensas promovem esforços extras; as penalidades ajudam a assegurar a manutenção dos compromissos.

Outros tipos de recompensas incluem a ligação de benefícios comerciais ao desempenho. O fato de ser o primeiro comprador de um novo produto pode implicar em riscos de confiabilidade, os quais podem superar as vantagens do pioneirismo. A compra pode ser incentivada por um preço menor, ou pelo direito de receber os aperfeiçoamentos no produto antes dos outros.

Como Dividir Riscos
Os parceiros dividem riscos quando ambos fazem investimentos sujeitos às mesmas incertezas. Para manter o equilíbrio, devem ambos ter exposições comparáveis aos riscos. Caso contrário, aquele que se sentir mais vulnerável poderá voltar atrás ou se retirar.

Você não entraria conscientemente em uma aliança que seu parceiro vê como uma oportunidade a curto prazo. É por isso que as alianças de P&D, ao contrário dos contratos de P&D convencionais, devem exigir que o executante incorra em alguns custos e riscos, quem podem crescer caso as metas intermediária não sejam cumpridas. Os lucros vêm no final, e não ao mesmo tempo em que é feito o esforço, podendo ser ligados ao desempenho global da aliança através de royalties.

Os riscos futuros também devem ser alocados de modo que não dividam os parceiros. Essa questão pode ser crítica com respeito às responsabilidades, quando ambas as empresas fazem contribuições importantes.

Os preços dos produtos de uma aliança devem alocar com justiça os riscos e benefícios e também responder às forças de mercado. O arranjo mais simples – típico de muitas alianças de desenvolvimento – é que cada empresa arca com seus próprios custos, possivelmente dividindo os custos comuns, mas comercializa separadamente os resultados. Então cada parceiro fixa seus próprios preços e assume seus próprios riscos mercadológicos.

Quando as duas empresas contribuem com partes de um produto ou serviço final, seu esquema de apreçamento deve seguir os mesmos princípios de justa alocação de riscos e benefícios e também ser sensível às forças de mercado. Um arranjo que simplesmente some os preços de cada empresas somente funciona quando o mercado é insensível a preço.

Organização das alianças
Ao contrário das transações formais, nas quais prevalecem os compromissos iniciais, as alianças exigem ajustes mútuos permanentes. Elas também envolvem múltiplos contatos entre hierarquias separadas – cada uma com suas próprias formas de delegação, decisão e implementação. Para assegurar um casamento eficaz, a formação de uma aliança deve incluir o ajuste das duas organizações às novas prioridades.

Saiba como serão Tomadas as Decisões e Delegue
Torne todas as decisões importantes a respeito da gestão de uma aliança, inclusive objetivos, medidas de desempenho, marcos, responsabilidades, comprometimento de recursos e outros aspectos chave do plano de negócios, antes de se comprometer com ela. Defina claramente também que a empresa irá tornar outras decisões no decorrer do trabalho.

Você pode entender, implicitamente, que tem que espécie de autoridade, quando se trata de projetos internos. No caso de uma aliança, isso deve ser definido com a outra empresa. Chegue a um acordo sobre quem tem a palavra final para marketing, projeto de produtos, suprimentos, garantia de qualidade, aprovações governamentais e outros itens importantes.

Caso as empresas devam se envolver igualmente nos mesmos riscos, a autoridade pode ser dividida. Isso é comum em projetos conjuntos de P&D e quando as empresas fazem juntas a comercialização. Não obstante, a divisão de decisões entre empresas separadas, em especiais quando mais de uma função ou nível gerencial estão envolvidas em cada lado, é uma carga pesada para um projeto.

Ter um Parceiro no Comando pode Ajudar
A designação de um dos parceiros para o comando simplifica a cooperação, limitando a divisão de autoridade. Sempre que uma das empresas possua conhecimento para gerenciar determinados riscos, ele deve tornar as decisões relevantes.

Independentemente de quem possua maior poder econômico ou político, este não deve determinar a autoridade. O comando deve ir para quem tenha mais competência para gerenciar os riscos maiores. Qualquer outra solução irá enfraquecer os compromissos.

Defina Áreas de Contato Claras
O consenso a respeito de quem tornará quais decisões facilita a implementação, ao reduzir a necessidade de interação de grupos diferentes. Limites precisos entre as atividades resultam em uma separação ainda mais clara. Quanto mais cada empresa puder trabalhar por si em tarefas diferentes, menos confusão será criada.

A redução das áreas de contato será ainda melhor se também reduzir o numero de unidades de cada empresa que devem trabalhar em conjunto. Os limites devem ser definidos com base na dependência para a execução das tarefas e não apenas nas ligações físicas. Quanto menos um componente depender do desempenho de outro, menor o numero de pessoas de cada lado que precisarão interagir.

Integre a Programações de Ambas as Empresas
Quando a cooperação envolve atividades paralelas, ou deve cumprir um cronograma apertado, o planejamento deve, no mínimo, comprar os cronogramas normais dos parceiros, para assegurar as conexões adequadas entre as fases do projeto e determinar revisões conjuntas.

Sem um ajuste dos procedimentos internos das empresas, o prazo de conclusão será no mínimo tão longo quanto aquele do parceiro mais lento. Mas as coisas não tem que ser assim. Alianças importantes merecem os mesmos tipos de mudanças que você faria em função de seus programas internos.

Planeje os Contatos Conjuntos com Terceiros
Antes de aparições públicas, assegure-se de planejar como vocês irão atuar em conjunto. Cada empresa tem sua maneira própria de analisar necessidades de clientes, fazer apresentações, lidar com problemas e propor soluções. Mesmo quando uma das empresas tem o comando do marketing, sua parceira pode ter que falar com os clientes e participar da elaboração de propostas. Assim, se ambos os parceiros irão interagir com os clientes, decida como irão combinar seus estilos diferentes.

Gerenciando Alianças Contratuais
A maior parte do trabalho, numa aliança contratual, é realizada separadamente pelas empresas. Portanto, o desenvolvimento combinado depende de se ter uma ponte sólida entre os parceiros. Isso se inicia com os compromissos mútuos.

Consiga um Compromisso Real
Os compromissos verdadeiros são desenvolvidos, não decretados. As alianças não podem funcionar sendo gerenciadas de cima para baixo por cada uma das empresas. A dedicação real deve vir daqueles que estarão diretamente envolvidas. As empresas fazem acordos, as pessoas os implementam.

Os Paladinos do Projeto são Importantes
No início, quando as pessoas e empresa não se conhecem bem, um par de paladinos que compartilham uma visão é a única maneira de se plantar as sementes da confiança mútua e da dedicação. Por isso o aparecimento, logo no início, de paladinos na Dow e na Personal Care em crucial para o lançamento e o sucesso final da aliança. Os obstáculos em ambos os lados eram enormes: essas pessoas desempenham um papel central na obtenção do espírito coletivo e os compromissos necessários para superá-los.

Como os empreendedores internos, os paladinos das alianças devem estar comprometidos com o sucesso do projeto, devem ser capazes de conseguir apoio interno e estar dispostos a contornar os obstáculos organizacionais. Se uma aliança envolver mais de uma função, um paladino provavelmente não terá plena autoridade sobre todos os membros da sua equipe.

O papel de paladino exige mais esforço no caso de uma aliança do que naqueles de iniciativas internas semelhantes. Sempre exige alguma resistência à divisão de uma oportunidade com outra empresa. Além disso, a gerência de programas conjuntos requer maior coordenação do que a gerência de atividades internas comparáveis, pelo fato de envolver dois conjuntos de hierarquias e pela necessidade de desenvolvimento de novos entendimentos.

Monte Equipes Interempresas
Os trabalhos do dia-a-dia devem ser gerenciados por uma equipe em cada empresa, que é responsável pelo cumprimento dos seus compromissos. Escolha os membros da equipe por sua competência e pelo controle direto de recursos relevantes, mesmo que isso envolva diferentes níveis gerenciais. As equipes multiníveis também reduzem a necessidade de camadas de comitês de coordenação acima delas.

Os contratos entre as empresas devem ser feitos diretamente entre a pessoas que disponham de informações relevantes a respeito do mercado, de técnicas ou de outros assuntos. A canalização das discussões através dos sentimentos de isolamento. Os vínculos diretos, de pessoa a pessoa, são essenciais para a rapidez das comunicações e da localização de problemas e a aceitação interna pelos membros da equipe. Sem isso, os lideres do projeto trabalham sozinhos.

Comunique-se Bem e com Freqüência
Como grande parte do trabalho é feita separadamente, é vital que os parceiros se mantenham mutuamente informados. A interdependência prospera com o aumento do entendimento e a ausência de surpresas.

As informações fluíam por telefone, carta, fax e visitas entre as pessoas correspondentes nas áreas técnicas, de vendas e de compras. Algumas vezes, o pessoal técnico de uma empresa ia ao laboratório da outra para uma cooperação lado a lado.

Resolva os Problemas o mais cedo Possível
Boas comunicações localizam os problemas em seu início e ajudam a resolvê-los antes que cresçam. O planejamento cuidadoso torna isso mais fácil. É mais simples levantar os problemas antes do que falhar em uma tarefa na qual os outros esperavam que você tivesse sucesso.

Estabeleça um Processo de Gerência Conjunta
As pontes entre as empresas devem incluir meios para se revisar os progressos e construir entendimentos a um nível acima de atividades do dia-a-dia. Na Dow e na Personal Care, os gerentes das áreas diretamente envolvidas em ambos os lados se reuniram a cada dois meses para revisar os progressos. Isso também os ajudava a responder às perguntas dos superiores, que queriam se manter informados.

Mantendo a Aliança
Uma aliança dura enquanto as empresas puderem atender às necessidades uma da outra e estiverem comprometidas a fazê-lo. A maneira pela qual evoluiu a aliança das fraldas PE um bom exemplo. Algum tempo depois da Personal Care ter lançado o produto, outros fabricantes de fraldas entraram no mercado. Alguns se tornaram clientes da Dow para o fornecimento da matéria-prima. A Dow anda tem um contrato de suprimentos a longo prazo com a Personal Care e também conduz trabalhos técnicos com cada cliente. Ela precisa mantê-los competitivos para também permanecer competitiva. O trabalho com cada cliente é isolado, para evitar conflitos.

Por que as Relações são tão Importantes
O sucesso de uma aliança depende tanto da fé mútua como de qualquer coisa que se possa pôr no papel. É difícil assumir riscos com alguém em quem não se confia. Não se pode redigir contratos a respeito de entusiasmo.

Relações sólidas são críticas para toda espécie de atividade contratual que envolve divisão de riscos. Nos grandes projetos de construção, cliente e empreiteiro estão juntos do começo ao fim. O trabalho é tão complexo que uma substituição do empreiteiro é quase impossível, caso algo saia errado. Mesmo assim, os grandes projetos quase sempre se perdem nas relações cliente-empreiteiro e não no labirinto das atividades técnicas.